1- Nem tudo é o que parece
Fui apresentada a Atul Gawande, através da leitura de seu livro Checklist- como fazer as coisas benfeitas. Ele é médico cirurgião e jornalista, especialista em reduzir erros, aumentar a segurança e melhorar a eficiência dos procedimentos cirúrgicos e, embora sua visão neste esta voltada para lidar com a complexidade da medicina e especificamente da sala de cirurgia suas reflexões vão além da mesma, pois trata de algo que no inicio do livro ele já relata “ tratam do choque do inesperado”.
2- Aprender escrevendo
Tenho a necessidade de aprender ensinando. Por isso escrevo aqui os pontos principais que me chamaram a atenção na leitura deste livro e compartilho com você.Como grande incentivador meu filho André Faria Gomes que também fez um post sobre o mesmo autor. Veja no link
http://blog.andrefaria.com/o-manifesto-checklist
3- Com a Palavra: o Autor Atul Gawande
"As histórias que os cirurgiões contam uns aos outros geralmente tratam do choque do inesperado.... E, as vezes, do arrependimento de não terem considerado todas as possibilidades. Falamos sobre nossos grandes êxitos, mas também sobre nossos grandes fracassos. Gostamos de achar que temos tudo sobre controle, mas as histórias...me levaram a refletir sobre o que de fato está sob nosso poder e o que escapa entre nossos dedos“ Atul Gawande . Página 15.
4- Excesso de Informações
A humanidade nunca teve acesso a tanta informação. Mesmo assim, falhas que podem ser evitadas continuam a nos atormentar em áreas tão diversas quanto assistência médica, administração pública, sistema judiciário e setor financeiro. Um dos motivos é o fato de o volume e a complexidade do saber terem superado nossa capacidade individual de dominá-lo.Atul Gawande, emChecklist sugere que um recurso básico, de custo irrisório, pode revolucionar a maneira como colocamos o conhecimento em prática: o checklist. Página21
Ele parte de relatos de cirurgias de risco para refletir sobre a forma como os profissionais lidam com a complexidade crescente de suas funções.
5- Por que falhamos no que nos dispomos a fazer?
Uma explicação seria a falibilidade Humana (descrita por Samuel Goroitz e Alasdair MacIntyre).Gawande faz uma distinção entre erros de ignorância e erros de inépcia. Página 17
Ele afirma que as falhas evitáveis no mundo atual são do segundo tipo e, por meio de uma série de exemplos, mostra como as tarefas habituais dos cirurgiões e de outros especialistas se tornaram tão intrincadas que equívocos já são praticamente esperados.
6- Erros por Ignorância
Uma primeira questão para verificarmos a causa das nossas falhas pode ser a ignorância – ou seja “erramos porque a ciência nos proporciona apenas uma compreensão parcial do mundo e de seu funcionamento”.
7- Problemas de Inépcia
Uma segunda questão é a Inépcia – ou seja, nos casos em que o “conhecimento existe mas não é aplicado corretamente”, em outras palavras, a falta de habilidade ou perícia, a incapacidade de aplicar o conhecimento disponível de maneira consistente e correta. Esta falha é frequente, acontece em condições que envolvem complexidade, apesar do esforço e não por falta de esforço dos profissionais em fazer o que é certo e das notáveis qualificações individuais dos mesmos.
8- Com a Palavra: o Autor Atul Gawande
” Falhas evitáveis são comuns e persistentes, para não dizer desmoralizantes e frustrantes, em muitas áreas da atividade humana. E a razão disso é cada vez mais evidente: o volume e a complexidade de nossos conhecimentos superaram nossa capacidade individual de aplicar seus benefícios de maneira correta, segura e confiável. O conhecimento ao mesmo tempo é nossa salvação e nossa perdição Atul Gawande “página21
9- Desafio
O que fazer quando o conhecimento e a experiência não são suficientes? Como agir quando os superespecialistas falham?
10- O que sabemos?
O autor Atul Gawande apresentada inúmeras histórias que mostram o quanto em diversos tipos de trabalhos, inclusive em campos muito complexos como na medicina, na construção cível, no restaurante, na aeronáutica, simples checklists podem fazer muita diferença para ajudar profissionais a serem mais disciplinados, evitarem erros e realizarem seus trabalhos com maior eficácia.Para um problema complicado, nada como uma solução simples. O autor prova que podemos obter melhores resultados e encontrar saídas mais eficazes para quase todo tipo de dificuldade usando checklists. Ele explica como essas listas de verificação viabilizam algumas atividades complexas, de pilotar aviões de grande porte ou acompanhar o mercado de ações a construir arranha-céus.
Já aprendemos pela experiência que uma parcela considerável das tarefas realizadas é complexa demais para ser executada de maneira confiável apenas com base na memória.
11- O que acreditamos
Que o nosso trabalho é complexo demais para utilizarmos o checklist como ferramenta de trabalho.página.42Que o Checklist é considerado um fator de aborrecimento, uma interferência em nossa seara –página.167
12- Revisando passos das nossas falhas
Em ambientes complexos, os profissionais enfrentam duas grandes dificuldades que são traiçoeiras : a primeira é a falibilidade da memória e da atenção humana no cotidiano do trabalho, seja pela rotina ou pela pressão dos acontecimentos sempre urgentes. Outra questão é quando suprimimos passos no processo, por parecerem dispensáveis. Página 43
Por meio de pesquisas e conversas com os profissionais que mais utilizam esse recurso valioso, Gawande demonstra como o checklist evita desperdícios, erros graves e até catástrofes. Conta também de que maneira ele é aplicado em áreas inesperadas como futebol, teatro e música, e o que nós podemos fazer para tirar proveito desse método.
13- Atenção ao checklist
Um bom Checklist possui:
ü Clareza nos passos mínimos necessárias de cada etapa do processo. Pagina 47
ü Garante que se disponha dos dados críticos necessários indispensáveis no momento necessário- página 176
ü Evita que tanto as falhas por questões de memória e atenção, como de supressão de passos ocorram quando na realização de tarefas complexas.
ü “Eles fornecem uma espécie de rede cognitiva que ajuda a captar lapsos mentais inerentes a todos nós – (lapsos de memória, atenção e concentração).”
ü Possuem limitações.
ü Fomentam uma cultura de trabalho em equipe e de disciplina – pagina 168
ü Cuida do repetitivo, da rotina que o cérebro não se deve ocupar- página186
14- Ciência da Complexidade
Os professores Brenda Zimmerman e Sholom Glouberman – “propuseram uma diferenciação entre três tipos de problemas: os simples, os complicados e os complexos.Ter uma visão de qual problema estamos lidando nos ajuda a formular checklist eficientes. Página 55
15- Problemas Simples
Segundo os professores Zimmerman e Glouberman problemas simples são como preparar um bolo. Há uma receita. Ás vezes, é preciso aprender algumas técnicas básicas. Porém, depois que estes fundamentos são dominados, seguir a receita oferece alta probabilidade de sucesso.Somos assediados por eles a toda hora. “ Na medicina, entre as falhas banais se incluem não usar máscaras... ou não se lembrar de que uma das causas de parada cardíacas é overdose de potássio. Na advocacia... Perda de prazos processuais...
Nos problemas simples os checklist são eficazes na prevenção desses erros elementares
16- Problemas complicados
O sucesso exige participação de muitas pessoas, não raro de várias equipes, além de conhecimentos especializados.
A programação e a coordenação de atividades são necessárias. Depois que se aprende é possível repetir e aperfeiçoar o processo. Página56
17- Problemas complexos
Um exemplo deste é a educação de filhos. Cada filho é uma experiência singular e única. A experiência de educação com o primeiro não garante o sucesso na educação do segundo, que pode exigir métodos totalmente diferentes. Os resultados nos problemas complexos, tanto como na educação dos filhos são bastantes incertos, mesmo que seja possível conseguir bons resultados.página46
18- Com a Palavra: o Autor Atul Gawande
”Venho pensando nessas questões há muito tempo. Quero ser um bom médico pra meus pacientes. E escolher seguir o próprio julgamento ou um protocolo e fundamental para realizar um bom trabalho – ou para executar qualquer outra atividade difícil. É fundamental fazer certo as coisas elementares. Mas também é importante deixar espaço para o julgamento e a criatividade, bem como para a capacidade de reagir a contratempos inesperados que podem surgir ao longo do processo“Atul Gawande página58
19- A Grande questão?
O valor do checklist para a solução de problemas simples é evidente. Porém será que esta ferramenta pode contribuir para evitar falhas e fracassos quando as situações envolvem todo tipo de problemas, desde os mais simples até os mais complexos?
20- Estamos sujeitos a discrepâncias
Diante de situações complexas uma sugestão: -os especialistas podem fazer julgamentos pessoais, mas devem fazê-lo como membros de uma equipe, que levem em conta interesses e as preocupações uns com os outros, discutam as ocorrências imprevistas e cheguem a um acordo quanto às soluções.
- Embora não seja possível se antecipar a todos os problemas é possível prever onde e quando podem acontecer, e neste sentido o checklist entra. Página71
Vejamos como a seguir
21- Lidando com a discrepâncias pelo checklist
Colocam-se pessoas certas reunidas, com tempo para trocar ideias, que identifiquem problemas sérios para que sejam evitados.
O checklist detalha quem deve quem consultar, quando, e as etapas de pausa do processo. Página73
22- Gestão da Complexidade- Virtudes
A gestão confiável da complexidade exige o equilíbrio de numerosas virtudes:
ü Liberdade
ü Disciplina
ü Habilidade
ü Protocolo
ü Capacidade especializada
ü Trabalho de equipe
Página85Vejamos a seguir como o Checklist pode contribuir para este equilíbrio
23- Gestão da complexidade pelo checklist
Para que o Checklist contribua para a promoção do equilíbrio das virtudes descritas é preciso que assumam duas formas:
1. Conjunto de verificações para garantir que tarefas elementares e fundamentais não sejam ignoradas
2. Conjunto de verificações para garantir que pessoas se comuniquem, coordenem suas ações e assumam responsabilidades, ao mesmo tempo que dispõem do poder de gerenciar os detalhes e os imprevistos da melhor maneira possível, explorando ao máximo suas qualificações. Página86
24- “Isso não é problema meu” : perigo a vista
Já se constatou que o obstáculo mais comum e mais perigoso para eficácia das equipes é uma espécie de alheamento silencioso, consequência da especialização crescente dos profissionais, que se atem cada vez mais a seus domínios estreitos. Uma forma de identificar este alheamento e a frase: “Isso não é problema meu”. Página110
25- Fenômeno de ativação: equipes preparadas para o inesperado
Pesquisadores observaram o que chamaram de Fenômeno de ativação: que oferecer as pessoas a chance de se manifestarem no início de alguma atividade ou empreendimento parece reforçar o senso de participação e de responsabilidade, além de desinibi-las e estimula-las a falar. Página116
26- Checklist são limitados
ü Definem prioridades com mais clareza
ü Levam as pessoas atuarem melhor como equipe
ü Fornecem lembretes
ü Porém, não podem por si só, obrigar alguém a segui-lo.
Página127
27- checklists bons e ruins
Gawande fez entrevistas e visitou várias indústrias, e com a aviação aprendeu que existem checklists bons e ruins. Os ruins, em geral, são vagos, imprecisos, longos demais, difíceis de usar e pouco práticos. “São feitos por burocratas que não têm ideia das situações em que serão usados” (página 127).
28- Recomendações para se fazer um bom checklist
Para implementar um bom checklist, fique atento a esses três pontos:- 1. Identifique quais áreas de seu negócio poderiam se beneficiar de um checklist.
- 2. O Ego é o maior obstáculo para implementar bons checklists. Lembre-se, os checklists não deve ser criados para provar sua inteligência ou habilidade. Eles são ferramentas para nos ajudar a lidar com a crescente complexidade das nossas vidas.
- 3. Uso o bom senso: Nem tudo requer um checklists, e eles não são eficientes em todas as situações.
Fonte:http://blog.andrefaria.com/o-manifesto-checklist
29- Tome Decisões importantes
Ao fazer um checklist é preciso tomar várias decisões importantes:
- Definir com clareza os “pontos de pausa” para a verificação do checklist.
- Definir o Modelo checklist LEIA- FAÇA ou checklist FAÇA- CONFIRME adequado à situação.
- Possuir Itens vitais - não pode ser extenso – mantê-lo entre cinco e nove itens. Existe uma tensão inerente entre brevidade e eficácia. (Página 14)
- Redação simples e exata – caiba em uma pagina
- Deve ser testado em ambientes reais.
Página129 a 131
30- Checklist faça-confirme
No modelo de checklist FAÇA- CONFIRME , os membros da equipe executam as tarefas com base na memoria e experiência, em geral separadamente. Depois, fazem uma pausa para ler o checklist e confirmar se realizaram todos os procedimentos.
Página129
31- Checklist leia-faça
No modelo de checklist LEIA- FAÇA, as pessoas executam as tarefas na medida que leem os itens no checklist. É mais como uma receita.
Página130
32- checklist não visa produzir registros
Outro ponto ressaltado neste livro é a decisão de que o checklist “não visa produzir registros”. O propósito é que haja as corretas verificações e o diálogo entre todos os membros da equipe, a fim de garantir que as tarefas sejam executadas e que todos façam o necessário para a obtenção do melhor resultado possível
33- Interação de todos os envolvidos
O que o checklist visa é promover a interação de todos os envolvidos, permitindo uma revisão sistemática do que está sendo programado. É uma grande oportunidade para que todos os envolvidos no procedimento, direta ou indiretamente e independentemente de sua função, possam se inteirar do planejamento da tarefas e para que eventuais questionamentos possam ser esclarecidos, visando o êxito no trabalho. Página168
34- Advertências
Ao final do livro, Gawande adverte que “os checklists não devem se converter em imposições calcificadas, que inibem em vez de ajudar. Até os checklists mais simples exigem revisões frequentes e aprimoramentos constantes. Os fabricantes de aviões inserem a data de emissão em todos os checklists, pois o checklist deve mudar ao longo do tempo. Afinal, é apenas uma ajuda. Se não contribui para a efetividade dos procedimentos, algo está errado…” (página 193).
35- Vamos refletir
Na existência de uma falha, realizamos uma análise de nossos fracassos, vamos buscar uma explicação?Investigamos e aprendemos métodos mais eficazes?
Divulgamos de forma sistemática nossas descobertas de maneira Simples, acessível e pratica?
36- E agora? O que pensa você sobre isto?
Que checklists você poderia propor para melhorar o seu trabalho e o trabalho das pessoas da sua equipe?Este livro deve ser lido por todos os profissionais de saúde. Muitos relatos apresentados são de situações típicas, que ocorrem tanto em países em desenvolvimento, como em hospitais de Boston, nos EUA. A honestidade desses relatos é um convite à reflexão da urgente necessidade de se reconhecer o fator humano como fonte chave a ser considerada ao lidar com o imprevisível e no gerenciamento da incerteza.
37- Agradecimentos
É nesse simples gesto de reconhecimento, bastante desconcertado, que tento escrever essas breves palavras. Concisas na sua extensão, porém verdadeiras. Ocasião esperada por uns; negligenciada por outros. Não importa. O que importa é o ato, as lembranças, o gesto; é a sensação de refúgio, de abrigo....Aos meus filhos André Faria Gomes e Daniel Faria Gomes, , a você e tod@s professores, mestres e autores/as e militantes que tem participado da jornada.São muitos/as que estão contribuindo na minha jornada de eterna aprendiz , sendo assim, estou correndo o risco de não pronuncia-los/ás.
Regina Maria Faria Gomes
